日本為什么缺少“獨角獸”——專訪日本高崎經濟大學王雪副教授

獨角獸一詞原是古希臘神話中的一種虛構生物，稀有而高貴。2013年，風險投資家艾琳·李（Aileen Lee）在《歡迎來到獨角獸俱樂部：從十億美元初創公司中學到的》的署名文章中提出“獨角獸企業”概念，此后“獨角獸”一詞風行于風投界，風險投資家、創業者們開始有意識地創造、培育獨角獸企業，獨角獸企業也開始爆發式涌現。

據艾琳·李的研究，在過去十年間全球每年平均誕生四只獨角獸（注1）。而根據風險投資數據公司“CB insights”的公開數據（圖1），截至2021年6月19日，全球共有712家獨角獸企業，其中誕生于2014年以來（含2014年）的獨角獸企業合計700家，亦即全球每年平均誕生93.3家，而自2018年以來獨角獸企業新增數量在一百家以上，某種意義上獨角獸企業已不再那么稀有。

細數主要經濟體的獨角獸企業數量，美國獨角獸企業是372家，中國大陸137家、印度33家、德國17家、巴西12家、韓國10家，而全球第三大經濟體的日本只有6家，在美、中已不再稀有的獨角獸企業在日本仍然瀕稀。

為何日本獨角獸企業的數量如此稀有？對此，《環球財經》記者采訪了日本高崎經濟大學的王雪副教授。王雪從碩士到博士階段一直就讀于技術經營專業（中文為“科技管理”），從日本東北大學工學研究科獲取博士學位以來一直從事創新創業領域的研究與教學，對日本創新型企業頗為了解。

《環球財經》：近年來獨角獸企業爆發式涌現，成為獨角獸企業也成為眾多創業者的夢想。您認為這類企業爆發式涌現的契機是什么？

王雪：獨角獸企業特指那些在短期內估值達到一定規模的初創企業，界定一家企業是否是獨角獸企業有三個要素，其一是創立年份須在十年以內，其二是估值在10億美金以上，其三是沒有上市。

獨角獸企業這一概念雖然在2013年被提出，但最早的獨角獸企業可以追溯到100年前的20世紀初。我根據風險投資數據公司“CB insights”官網所登載的數據，梳理了估值前100名獨角獸企業的創立時期，發現符合前述三項要素的初創企業主要出現在2013年以前；而在20世紀成長起來的獨角獸企業有八家，最早可以追溯到1919年，迄今已經超過百年。(圖2)

進入21世紀后，獨角獸企業的出現變得不再稀有，特別是2008年成為一個分水嶺，此后獨角獸企業的數量明顯增長。究其原因，是因為2008年美國正爆發次貸危機，美聯儲將聯邦基金利率目標設定在0~0.25%的超低水平，這降低了許多標準金融資產的收益率，帶動了各國實際利率的下降，使得新興的杠桿化、高收益財富管理工具飽受歡迎，從而推動了風險投資業的發展。

大量的風險投資后降低了企業的融資成本，刺激資本聚集在初創企業，在A輪、B輪、C輪投資下，初創企業成為獨角獸的可能性變大了，導致獨角獸企業在2008年以后爆發式涌現。

《環球財經》：2008年金融危機后獨角獸企業爆發式增長的同時，快速衰敗的現象也迅速增多，特別是針對投資方與創業者相互抬轎子的問題也出現了爭議。對此，《人民日報》在2018年曾發表《迎接“獨角獸” 拒絕“毒角獸”》的評論文章，指出“過熱的投資或過高的估值到最后只會是流星一閃而過，落得一地雞毛”。美國媒體也指出“投資者和公司創始人可以通過調整出售股本的數量或增加其他條款，來獲得更高的賬面估值”。您如何看待這些問題？

王雪：商業的本質可以用如下公式簡單概括：客戶人數×商品單價-成本=利益。風投機構也是按這個公式去衡量一家創業公司是否有成長性的。在我看來對于創業公司來說，要想成為獨角獸關鍵就三點——用戶、用戶、用戶。創業公司要是抓住了大量的用戶群，精準對應用戶群的需求，靠現有用戶可以源源不斷吸引新的用戶，那這個公司的估值想不高都難?，F有的用戶數量可以通過后臺數據反映，但未來是否能指數級增長，這就靠風投家的慧眼以及見仁見智了。

但估值畢竟不是市值，估值的評價局限于一些風險投資家和風險投資機構，是把話語權交給了少數人手中，一些初創公司喜歡找風投大佬來投資，就是這個原因。相比較，上市是大家一起評估，依靠市場各方面的輿論、信息來做出價值判斷，形成了市值。

任何一個事物都有正反兩面。獨角獸這個概念也是。

《環球財經》：您提到的估值前100家獨角獸企業，它們有哪些共性特征？

王雪：通過對估值前100位的獨角獸企業做量化分析，可以發現它們有三個共性特征，這三個共性特征是影響企業發展成為獨角獸公司速度的三個主要指標。

第一是平臺模式。平臺也分為機能型平臺與媒介型平臺兩種。其中機能型平臺只能按照指令完成事項，平臺與客戶間、客戶之間沒有互動與反饋。如Microsoft office系列，按照每個使用用戶的指令形成一個成果，但它不會根據你的喜好去反饋更不會與用戶之間互動。而媒介型平臺不一樣，與用戶間會有互動，在上面可以知道更多有益于用戶要進行下一個活動的信息，如各種出行服務平臺既有航班信息也有酒店信息，還有餐廳、租車等信息服務，而如“今日頭條”等平臺，用戶與用戶之間是可以互動的。近年來的獨角獸企業更多是媒介型，因為機能型不符合互聯網屬性。

第二是破壞式創新。這里的“破壞”是指打散現有商業模式架構，重新調整和組合，一種是開拓出一個物美價廉的消費降級市場，另外一種是重新打磨出一個尚未被發現的市場缺口。在前100名獨角獸企業里面，首先它們都是科技型公司，并且這些科技型公司大都實現了破壞式創新。

破壞式創新又分為多種形式，其一是基于平臺連接新供需。其二是在商業模式上創造了超越常識的新客戶體驗。這里面又分為①對客戶價值重塑，創造新的價值；②將復雜的客戶體驗重塑成簡單明了的客戶體驗；③重塑用戶的支出成本，實現免費化或低價格化；④重塑用戶的支出方式，讓顧客的支出從一次性支付變為定期支付。其三是以難以模仿的“獨門技術”為競爭力的破壞式創新。但技術從誕生到成熟有一個生命周期，要花費10年以上的時間，資源投入成本很高，風險很高，因為待技術成熟后可能與世界潮流并不吻合。

值得一提的是，日本企業在商業模式創新方面尤其薄弱，因為日本的社會不鼓勵人們打破現有常識和模式，所以日本在商業模式上做得很差。相反，中國在商業模式創新上就做得很好，因此很多日本企業雖然抄襲“中國作業”，卻并不成功，因為國情不同，所以只學皮毛只能是一直在被模仿，從未被超越。但我國企業目前在制造業技術方面還缺乏世界領先的佼佼者，在技術深耕上有待加強，而日本在技術創新上則不乏獨到之處，但缺少資本支持。

第三是得到資本的青睞。獨角獸企業都是資金密集型企業，要在成立十年間就從初創企業發展成為估值突破10億美元的獨角獸企業，大規模的融資不可缺少。但因為不可能從股票市場得到融資，就必須要得到資本的青睞，如美國老虎基金、我國的騰訊控股、日本的軟銀控股等都領投了數十家的獨角獸企業。

《環球財經》：日本軟銀控股在日本投的獨角獸企業多嗎？

王雪：日本軟銀旗下基金的投資主要集中在印度、中國、美國以及東南亞，很少投日本的公司。連軟銀都很少投日本企業，從中可管窺日本的風投環境。

日本的獨角獸企業非常少，截至2020年10月，美國的獨角獸企業有239家，我國是118家，英國23家、德國12家，韓國11家，以色列、法國、巴西都各有7家，印度尼西亞有5家，日本只有4家。

《環球財經》：您認為日本獨角獸企業少的制度性原因是什么？

王雪：第一，在日本上市比在中國、美國更容易，形成路徑依賴。日本這個社會是鼓勵上市的，只要上市，企業就可以實現資本積累，創始人就可以實現財富自由，因此對于創業者來說，既然有一眼可見且安全的發展方向為什么不去做呢，他們更愿意先保一個基本盤，傾向于先去上市。但是高風險帶來高收益，回避高風險，穩扎穩打也就喪失了成為獨角獸的可能性。相較而言，在中國和美國成為獨角獸企業與上市都不太容易，對于創業者來說既然如此為何不賭一賭呢。另外，上市后企業就受到很多股東的監督，很多事情即使創始人想做，但股東大會不同意，特別是冒險的決策。

第二，日本風投生態薄弱，初創企業營養不足。雖然企業在日本敲鐘上市容易，但風投生態非常薄弱，融資天平失去平衡，形成了惡性循環。從數據來看（圖3），在2020年1~9月，在日本VC的投資總額只有1075億日元，不及中國的十分之一，不及美國的百分之一。然而，要想在十年的時間內快速成長為獨角獸企業就離不開風險投資基金的大規模投資，但日本初創企業在風投市場融不到那么多的錢。

我在日本從碩士到博士階段一直就讀于技術經營專業（MOT，Management of technology，注2），博士畢業進入大學從事教職工作后，在教授創新創業課程的同時，也接觸到了很多很有創新力的日本企業，這些企業最苦惱的問題之一就是沒錢，也歡迎國內的投資資本可以關注到這些領域。

第三，日本大企業的內部創業多，沒能內、外部雙循環。在大企業工作一定年限后，一些員工基于自己的工作經歷產生了不少靈感，他們另起爐灶去創業，這個現象在美國、中國都很普遍。但是在日本，靈感都在內部循環了，員工更傾向內部創業。一方面是因為日本大企業普遍施行年工序列制，辭職創業或跳槽的沉默成本高，也因此人才流動性不高。另一方面是內部創業可以使用大企業內部的人力資源、商業資源，這既可以給公司帶來新事業、新利益，也可以得到相應的報酬，又無需冒那么大的風險，何樂而不為呢？但內部創業的缺點是只能按照大企業的條條框框與文化推進，并不利于發展成為獨角獸企業。

第四，因為創業基礎設施落后，大學生對創業的熱情也很低。日本的創業教育非常棒，除了教一些基本內容外，還會告訴學生哪些雷不能碰、哪些肯定會失敗、成功的案例有哪些、要成為創業家最起碼要具備哪幾個條件等。但僅有創業教育無濟于事，因為大學生創業支援滯后、創業資金缺乏等現實問題，所以大學生對創業的熱情并不高。舉個例子，日本大學生創業大賽的獎金最多不超過100萬日元（約合六萬元人民幣），而在國內，獎金金額可高達數十萬甚至百萬。還比如，我有一個學生利用釀酒后剩余的殘渣——酒糟發明了一種無需施肥的農作物防蟲技術，這個技術是來源于學生的實驗室研究，不僅實現了變廢為寶，同時給農作物的產量和質量都帶來突飛猛進的提高，但由于缺乏足夠的資金支持，目前還尚未實現產品升級。

《環球財經》：那么日本政府有沒有什么舉措來改善本土風投環境呢？

王雪：很難說有成功的舉措。原來安倍經濟學的“三支箭”沒有指向創業，新首相菅義偉也是延續了前任的思想，主要是提倡降低中小企業的發展門檻，讓中小企業活得更好。但中小企業與創業是兩碼事，創業指的是要推動社會發展，做一件補充社會價值的事業。所以為什么把創新和創業連在一起講，因為創業需要創新性，可以推動社會發展。

日本社會也深知自己缺少獨角獸企業生存的土壤，所以在推美國人提出的另外一個概念——“斑馬型”企業。與獨角獸企業以利潤為第一目標相反，斑馬型企業以社會貢獻為第一目標，這更符合日本的文化與價值觀，使日本企業在另一維度發揮特色。（文/環球財經 王維）

1.艾琳·李：《歡迎來到獨角獸俱樂部：從10億美元的初創公司中學到的》（Welcome To The Unicorn Club: Learning From Billion-Dollar Startups），翻譯/李琳、鄭李軒、岳渤），瞪羚云網：https://www.chinagazelle.cn/news/detail/ccc92b25d8764865aa49647aa503add4;

2.王雪：Management of technology雖是翻譯為技術經營，但不只限于對于技術的研究。此專業基本包含四大類：①創新理論與戰略的分析②創新性企業的組織架構和人材管理③創新企業的運營管理及金融風險把控④創新企業的知識產權管理。此外，MOT有別于我們常聽說的MBA，MBA是為培養管理者或職業經理人的課程，而MOT傾向于培養創業者，創新人才，是一門將技術如何轉化成生產力的具體實踐課程。